Das Alleinstellungsmerkmal des Konzeptes ist die Fusion dreier Komponenten:

• Marken-Know-how
• Social Media Verständnis
• Systemisches Komplexitätsmanagement

Alle 3 Komponenten gab es bereits vor 2009, als das Konzept „Souveräne Markenführung“ entwickelt wurde, solitär auf dem Markt. Doch sie hatten jeweils einen blinden Fleck, der einer zeitgemäßen Markenführung im Weg stand:

Klassisches Marken-Know-how war mechanistisch-statisch und ging davon aus, dass man Marken am Reißbrett planen könne.

Social Media Beratern fehlte das Verständnis für bürokratisch-hierarchisch geführte Betriebsorganisationen.

Systemische Organisationsberater verstanden sich prima auf die Begleitung von Veränderungs-Prozessen in Gruppen und Organisationen. Sie konnten sogar Internal Branding Prozesse moderieren. Ihnen fehlte aber weitgehend das Verständnis für die Dynamik auf Märkten mit zunehmender Konsumentensouveränität.

Dann bietet das Konzept also einen zwingenden Nutzen?

Ja und Nein.

Ja, weil die Notwendigkeit im Ändern der Denkrichtung zunehmend erkannt wird. Und nein, denn bei den tatsächlichen Nachfrager-Zielgruppen gibt es jeweils etwas, dass sie davon abhält, Unterstützung bei der Umsetzung des Konzeptes nachzufragen.

Was hält davon ab, Souveräne Markenführung zu „kaufen“?

Zielgruppe Unternehmer

Unternehmer definieren sich dadurch, dass sie für komplexe Probleme einfache Lösungen  finden. Das Konzept der „Souveräne Markenführung“ verspricht aber keine einfache Lösung, sondern im Gegenteil: Es bricht mit der Illusion der einfachen Kontrollmöglichkeit von Marken. Dafür ist nur ein verschwindend geringer Teil der Unternehmer aufnahmebereit.

Zielgruppe Manager

Manager sind täglich mit der Aufgabe der Komplexitätsbewältigung befasst. Sie sind aber noch immer nur zu einem sehr geringen Teil bereit, sich offen die Grenzen der Planung und Kontrolle einzugestehen. Der Mythos des heroischen Managers, des kühnen Machers, der die Zahlen, seine Leute und natürlich auch seine Marken im festen Griff hat, ist noch immer in den Köpfen und Herzen fest verankert.

Zielgruppe Agenturen

Agenturen dürfen und müssen querdenken. Und sie stehen vor der Herausforderung, dass sich deren Aufgabengebiete und Geschäftsmodelle gerade dramatisch ändern. In den meisten Agenturen, die für Markenfirmen arbeiten, ist ausreichend Marken-Know-how vorhanden. Immer mehr Agenturen verstehen sich auch auf die Handhabung von Social Media Kommunikation. Diese Kombination machte einen Teil von ihnen sehr empfangsbereit für das Thema „Brand Hacking“. Neben den Inhabern der Agenturen spitzten vor allem Planner die Ohren. Jedoch war nur ein kleiner Teil von ihnen tatsächlich bereit, in Know-how zu investieren, das der Beratung ihrer Kunden bei der Transformation von der unterkomplexen Markenplanung zur Befähigung im Management komplexer Herausforderungen im Prozess der Markenführung dienlich ist. Dies liegt wohl für die übergroße Mehrheit der Agenturchefs außerhalb dessen, was sie sich als Dienstleistung für ihre Kunden vorstellen können.

Fragen von Bijan Peymani an Klaas Kramer

Wie gelingt Unternehmen – ungeachtet konkreter Produkte und Zielgruppen – in einer multimedialen Welt ein konsistenter Auftritt? Welche Bedingungen sind zu erfüllen?

Grundbedingung in der Markenführung ist – insbesondere der Führung von Unternehmensmarken – genau zu wissen, wer man ist und was der Kern dessen ist was man tut, also welchen Unterschied das Unternehmen für seine Kunden macht. Corporate Design und inhaltliche Aussagen über alle Medien und Anwendungsfälle hin zu überwachen, ist längst nicht mehr die Kernaufgabe der Markenführung. In einer multimedial vernetzten Welt haben Unternehmen ohnehin kein Monopol mehr über Inhalt und Form dessen, was gesendet wird: JAKO musste das vor Jahren schon erkennen, als das Unternehmen von einem Blogger als „Aldi unter den Trikotausstattern“ bezeichnet wurde. Mittlerweile werden auch Image-Videos von KMUs persifliert und auf Youtube verbreitet. Diese Tatsache gilt es erst einmal zu akzeptieren.

Welche Unterschiede bestehen diesbezüglich zwischen B2B- und B2C-Unternehmen? Welchem der beiden Segmente gelingt die Umsetzung in der Praxis besser? Warum?

B2C-Unternehmen sind i.d.R. weitaus erfahrener darin, über Medien zu kommunizieren. B2B-Unternehmen haben dagegen einen viel intensiveren Kundenkontakt. Markenführung erfolgt ja nicht nur über technische Medien, sondern drückt sich im Verhalten der Menschen aus: in erster Linie der Unternehmensleitung und dem Vertrieb, letztlich aber eines jeden Mitarbeiters. B2B und B2C können und sollten voneinander lernen. Gemeinsame Workshops zur Professionalisierung der Markenführung sind sehr produktiv und erfolgreich.

KMU reduzieren interne Markenführung oft aufs bloße Informieren und Incentivieren der Mitarbeiter. Das schafft Begeisterung, aber keine Ergebnisse. Warum nicht?

Meine Erfahrung ist da eine andere. Sicher haben Konzerne inzwischen ausgefeiltere Instrumente, ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Fehlt es aber an echtem Unternehmensgeist, dann bringen auch noch so gute Tools keine nachhaltigen Ergebnisse. Unternehmenskultur braucht Substanz, sonst ist sie reine Phrase. Aber Substanz entsteht nicht durch einen ehrgeizigen Internal Branding Prozess innerhalb eines Jahres. Das braucht Zeit und Tiefgang. Viele KMUs, die schon Jahrzehnte auf dem Markt sind, haben diese Substanz noch.

Auch im Außenauftritt herrscht Verunsicherung, die neuen Medien bergen Chancen und Risiken für die Markenführung. Gilt für KMU „when a doubt, leave it out“?

Für konservative KMU-Unternehmer erscheint das, was sie von Social Media kennen, in der Tat als exhibitionistische Veranstaltung. Zumindest im B2C gilt aber: Nicht das Unternehmen entscheidet, ob es in diesen Medien vertreten ist, sondern das Publikum. Wer sich raushält, riskiert die Kontrolle total zu verlieren. Aber hier muss niemand etwas überstürzen: Ich empfehle, sich in Ruhe mit den Plattformen vertraut zu machen und seine eigenen Möglichkeiten zu entdecken, sie für sich zu nutzen.

Wie heben KMU denn sinnvollerweise das Potenzial der Multimedia-Welt für ihre Markenführung? Reicht nicht auch heute ein Webauftritt auf der Höhe der Zeit aus?

Wenn ein Webauftritt auf der Höhe der Zeit sein soll, ist er auch verknüpft mit Social Media Plattformen. Das ist übrigens allein schon für die Auffindbarkeit in Suchmaschinen empfehlenswert.

Wo können KMU Rat suchen, wenn sie sich bei der Markenführung im multimedialen Zeitalter überfordert fühlen?

Ein solcher Ratgeber muss sowohl etwas von Kommunikation und klassischer Markenführung verstehen als auch von den Funktionsweisen der Social Media Tools. Genauso wichtig ist ein gutes Einfühlungsvermögen für die Besonderheiten der jeweiligen Branche.

Wenn ein KMU doch externes Knowhow einkauft, was können Berater und/oder Agentur zum Markenführungsprozess zählbar beisteuern? Letztlich bleibt Marke doch Chefsache.

Die Aufgaben sind klar verteilt: Markenführung ist Chefsache. Berater können als Sparringspartner zur Klärung beitragen, für was die Marke inhaltlich steht und können gemeinsam mit dem Auftraggeber ein effektives Marken-Management-System implementieren. Agenturen übernehmen dann operative Dienstleistungen innerhalb der Markenkommunikation.

Welche Kosten verursacht das Engagement von Spezialisten?

Ich selbst habe als 1-Mann-Unternehmen Berater mit Tagessätzen zwischen 1200 und 2400 EUR beauftragt. Aber auch 8000 EUR für einen Workshop mit fundierter Grundsteinlegung einer Marke sind 100mal sicherer investiert, als eine schleichende Geldverschwendung durch austauschbare Messeauftritte, Werbung, Broschüren und hohe Vertriebskosten, während eine gut geführte Marke automatisch neue Kunden zieht und nachhaltig bindet.

Beispiele gelungener Markenführung verbinden KMU oft mit satten Budgets. Ist eine starke Marke wirklich nur eine Geldfrage? Was können KMU von Konzernen lernen?

Das ist eben weit verbreitetes Missverständnis. Gelungene Markenführung spart Geld. Denn wer eine klare Marke kompetent führt, kann mit viel weniger Media- und Vertriebsaufwand wirkungsvoll die richtigen Menschen im Markt erreichen und mit ihnen effektiv kommunizieren. Schwache Marken müssen mehr und lauter brüllen, um wahrgenommen zu werden. Bei schwachen Marken ist zudem die Floprate von Kampagnen viel höher, weil Agenturen sich jedes mal erst Ideen aus den Fingern saugen müssen, die vielleicht im Markt Anklang finden.

Die Zeiten, in denen Marken wie Marlboro durch bloßes Zuplakatieren der Städte aufgebaut werden konnten, sind ohnehin vorbei. Eine starke Marke entspringt einer unternehmerischen Idee. Richard Branson hat Virgin aufgebaut, nicht weil er schon Milliardär war, sondern weil er kein Geld mehr hatte. Der Aufbau einer Marke und die Gründung eines Unternehmens sind ein und derselbe Vorgang.

Bitte illustrieren Sie ein aktuelles KMU-Beispiel für eine konsistente Markenführung – wahlweise B2B oder B2C. Woran machen Sie Ihr Urteil fest, was läuft hier richtig.

Der Europa-Park in Rust – von der Familie Mack geführt – illustriert einen experimentierfreudigen multimedialen und multisensorischen Umgang mit der Marke inklusive Markenkooperationen. Der Europa-Park zeigt, dass Marken in erster Linie mit dem Herzen geführt werden, wenn sie die Herzen der Menschen erreichen sollen. Tools und Medien sind nur Mittel und können niemals Führungskompetenz ersetzen.

Als B2B-Marke möchte ich baelz automatik nennen: Das Unternehmen ist einsamer Verfechter der Strahlpumpentechnik für die Steuerung der Wärmeversorgung und transportiert trotz oder gerade wegen seines konservativen Marketingverhaltens eine Authentizität, die Brancheninsider direkt im Herzen erreicht. Und das ist im B2B genauso wichtig wie im B2C.

Wie legen kleine und mittlere Unternehmen den Grundstein für eine konsistente Markenführung?

1. Die Frage in 1 kurzem Satz beantworten: Wer sind wir und wofür ist das was wir tun gut?
2. Was ist unsere Botschaft, mit der wir auf unserem Markt den Unterschied machen?
3. Mit welchen Produkten, Worten und Handlungen vermitteln wir diese Botschaft?
4. Welche Regeln, Standards und Routinen brauchen wir, um unsere Produkte, Worte und Handlungen im Sinne der Marke selbstähnlich zu halten?

Das Interview wurde im Vorfeld zum Artikel „Marke in Gefahr“ (erschienen in der acquisa 11/2012, Seite 16 ff.) geführt.

Künstliche Trennung zwischen Leben und Schule aufheben

(1979 bis 1989)

Als Schulkind wollte ich nicht hinnehmen, Leben und Schule als zwei getrennte Dinge zu sehen. So habe ich jedem Lernstoff und jeder Lernmethodik einen Sinn unterstellt, der sich eben manchmal erst Jahre später erschließt – im Erwachsenenleben. Daher kommt meine Bereitschaft, Theorie auf Vorrat zu studieren, für die eventuelle spätere praktische Anwendung. Aufgrund des gestiegenen Angebots, bin ich da inzwischen sehr wählerisch geworden. Durch die Auflösung des Konflikts zwischen Schule und Leben in meinem Mikrokosmos wurde ich umso sensibler für den Widerspruch zwischen dem, was die Schulpädagogik offiziell beabsichtigte (anständige selbstdenkende Menschen fördern) und dem Verhalten der Lehrer (autoritäre, mitunter demütigende Interventionen). Als DDR-Kind nahm ich an, dass solche Widersprüche im Westen vom Markt wie von selbst eliminiert würden.

Die Magie der Märkte

(1989 bis 1992)

Zuerst wollte ich wissen, wie genau Marktwirtschaft funktioniert. Also las ich von meinem ersten Westgeld Wirtschaftswoche und Capital, aber auch trotzkistische Flugblätter, in denen verschiedene volkswirtschaftliche Theorien vorgestellt wurden. Aus Werbefernsehen und Serien hatte ich mir bereits Jahre zuvor ein Bild gemacht, wie sich „die westliche Konsumgesellschaft“ selbst beobachtet und inszeniert. Den ersten Agentur-Pitch sah ich in einem Film, in dem Heinz Erhardt einen Nudelfabrikanten spielte. Einblicke in das Innenleben einer Werbeagentur lieferten 1992 mir die ersten Folgen von GZSZ. Mad Man gab es damals nicht. Außerdem änderten sich sowieso meine Interessen.

Vom Interessenten über den Ignoranten zum Interessenten

(1992 bis 1997)

Mitte der Neunziger Jahre gab es drei Themengebiete, von denen für eine Zeit lang gar nichts mehr zu tun haben wollte: Wirtschaft, Werbung und Konsumkultur. Ich hörte noch nicht einmal mehr die Nachrichten. Kommerz war verpönt. Ich war „Independent, Kunst und Kultur“. Aber ich wollte auch an meine Zukunft denken: „irgendwas mit Wirtschaft“ als Pflicht und „irgendwas mit Soziologie/Psychologie“ als Kür. Die Schnittmenge bildete das damals noch neue Studienfach „Wirtschaftskommunikation“ mit dem Zusatznutzen „verstehen, wie diese Werbung funktioniert“. Zu dieser Zeit kannte ich keine einzige Werbeagentur namentlich und konnte mir auch nicht vorstellen, dass irgendeine davon mehr als 15 Mitarbeiter haben sollte. Und auch sehr bald verschob sich mein Fokus von der Werbung zur Faszination für das Thema „authentische Unternehmensidentität“. Was vorerst blieb, war der zielgerichtete Gestaltungswille: die Unternehmensidentität verändern wollen, attraktiver machen, „Corporate Brands“ erschaffen – Machbarkeitswahn ganz im Sinne betriebswirtschaftlicher Plan-Konzepte.

Vom Marketing-Mechanisten zum systemischen Organisations-Coach

(1997 bis 2012)

Als die „Experten für Firmenmarken“ glaubten wir, unseren Kunden zeigen zu können, wie sie mit uns gemeinsam ihr Unternehmen zielgerichtet umgestalten. Dann traten die ersten ungewollten Rückwirkungen auf: Die Organisation zeigte sich als eigenwillig. Was tun als Berater? Das Ego flüstert ein: Mehr Druck machen, damit wir am Ende zeigen können „Wir haben alles getan, um das Ziel zu erreichen. Wenn es jetzt nicht klappt, müsst ihr die Leute rausschmeißen, die ihre alten Besitzständen verteidigen.“ Nach und nach wurde mir klar, dass wir von Experten- auf Prozesssicherheit umzustellen haben. Unsere Aufgabe wurde es zunehmend, einen Transformationsprozess zu moderieren, von dem niemand weiß, wohin genau er führt. Dass dabei Unsicherheiten auszuhalten sind, gehört einfach dazu.

Was da alles passierte, steht hier.

Künstliche Trennung zwischen Leben und Schule aufheben. Reboot.

(2012 ff.)

Mein Unbehagen an der Trennung zwischen Leben und Schule sollte mich weiter verfolgen. Eigentlich verläuft diese Trennung zwischen Lernvorgabe und Lernerfahrung. Für gewöhnlich erfährt ein Schüler: „Meine Interessen und Bedürfnisse sind komplett was anderes, als die da wollen“. Die Lernvorgaben der Schule zeigen sich in ihrer Dreifaltigkeit als Inhalt („Lernstoff“), Lernmethodik („Belehrung“ und anschließender Übung mit vorgegebenen Erfahrungsziel) und Zeitraum (Lehr- und Stundenplan) und sind noch immer weitgehend statisch. Durch die permanent wiederholte Schüler-Erfahrung „das was ich hier lernen soll, hat nichts mit mir zu tun“ wird eine Trennung von Innen- und Außenwelt manifestiert und zu einem das ganze Leben prägendem Glaubenssatz. Wer diese Trennung verinnerlicht hat, praktiziert sie in der Gesellschaft und reproduziert sie somit faktisch. Diese Trennung ist aber nicht zwangsläufig. Sie ist umkehrbar.

Damit künftige Generationen nicht erst im Erwachsenenalter mit schmerzhaften Bewusstwerdungsprozessen konfrontiert werden, unterstütze ich die Initiative Schule im Aufbruch.

Was tun Verkäufer?

Verkäufer definieren sich darüber, dass sie Vertragsabschlüsse herbeiführen, die ohne sie nicht zustande kämen.

Wenn aber ein Unternehmen Verkäufer nötig hat, um am Markt überhaupt Leistungen zu verkaufen, dann sind die Leistungen des Unternehmens offensichtlich aus Kundensicht nicht zwingend notwendig. So ein Unternehmen ist aus Kundensicht überflüssig.

Das Gegenteil von einem überflüssigen Unternehmen ist ein nützliches Unternehmen. Nützlich sind Unternehmen nur, wenn sie in erster Linie einen anderen Zweck als den Selbstzweck verfolgen.

Was ist der Zweck eines Unternehmens?

Ein Unternehmen, das Verkäufer braucht, um überhaupt existieren zu können, verfolgt in erster Linie das Eigeninteresse des Selbsterhalts. Selbsterhaltung und ein angemessener Gewinn sind jedoch nur die Mittel zum eigentlichen Zweck eines Unternehmens, nachgefragte Produkte und Dienstleistungen zu erbringen. Unternehmen, die aus Kundensicht keinen wertvollen Unterschied am Markt machen und in erster Linie ihr Eigeninteresse (Gewinn, Rendite, Wachstum um seiner selbst willen) im Fokus haben, sind gesamtwirtschaftlich gesehen nutzlos.

Dem Argument, sie würden doch an zweiter und dritter Stelle einen Nutzen für Mitarbeiter, Kunden und dem Gemeinwohl in Form von Steuern erbringen, steht entgegen, dass dies von Unternehmen, die in erster Linie am Nutzen ihrer Kunden orientiert sind, ebenfalls und in sehr hoher Wahrscheinlichkeit deutlich besser erbracht werden kann. Eben weil so ein Unternehmen an allererster Stellen den Nutzen seiner Kunden im Fokus hat.

Wozu noch, gibt es Verkäufer?

…nur um das Überleben nutzloser Unternehmen zu verlängern? Ich bitte um Nennung wirklich sinnvoller Gründe hier in den Kommentaren oder auf Facebook, wo es bereits einige Wortmeldungen gibt!

Warnhinweis

In diesem Beitrag verzichte ich auf eine ausgewogene Darstellung der Perspektiven und argumentiere ausschließlich aus meiner eigenen. Ein bisschen Reflexion ließ sich dennoch nicht vermeiden.

Wer ist gemeint?

Unter „Internet-Marketing“ kann man sehr viel unterschiedliches verstehen. Hier geht es um eine Branche, deren Akteure sich selbst als „Internet-Marketer“ bezeichnen. In derer Selbstdarstellungen stellen sie die Tatsache in den Mittelpunkt, dass sie über das Internet Interessenten gewinnen, sie zu Käufern machen und damit sehr viel Geld verdienen.

Was sie verkaufen, wer die Käufer sind und welchen Nutzen diese von den gekauften Produkten haben, das erschließt sich erst, wenn man sich sehr viele Video-Präsentationen, Webinare und Verkaufs-Landing-Pages dieser Akteure antut und aus dem was nicht gesagt wird, Rückschlüsse zieht.

„Antun“ ist die Beschreibung des Gefühls, das ich regelmäßig hatte, wenn ich in den vergangenen drei Jahren auf diese Unternehmer gestoßen bin. Wieso „stoße“ ich überhaupt auf solche Anbieter? Auf war auf der Suche nach Lernfeldern für mein eigenes Business und auch ein wenig dafür, um meinen Kunden, Klienten und Studenten etwas über „Marketing im Internet“ zu vermitteln. Einen Einblick bietet die Video-Interview-Reihe von Martin Metzmacher  – wenngleich nicht alle der Interviewten in die von mir beschriebene Kategorie fallen.

Was erzeugt mein ungutes Gefühl?

Es war vor allem diese Frage, die mich dazu bewog, mir Interviews und Verkaufs-Videos der Internet-Marketer in geradezu masochistischer Manier anzusehen. Ich wollte die Quelle meines Gefühls verstehen. Vordergründig ist es die Form der Selbst-Darstellung: die Farben, die einschießenden Texte und die Vertreter-Allüre, die den Verdacht der „Internet-Abzocke“ immer wieder aufkommen lässt, auch die Sprache voller Direkt-Marketing-Vokabeln und die geradezu schmerzhaft häufigen Wiederholungen.

Argwöhnisch machten mich nicht zuletzt die durchweg begeisterten Kommentare in den Blogs und die Tatsache, dass meine sachlich-kritischen Fragen niemals freigeschaltet wurden. Alle diese „Internet-Marketer“ haben gemeinsam, dass sie irgendwie dasselbe erzählen und dabei 30 Minuten lang nicht auf den Punkt kommen.

All das betrifft jedoch erst einmal nur die Form der Ansprache und noch nicht deren Kern. Der Kern ist, dass es sich bei diesen „Internet-Marketern“ um System-Unternehmer handelt. Ob sie seriös sind oder nicht – das werde ich hier nicht beurteilen. Grundsätzlich schaffen System-Unternehmer ein System, etwa wie McDonald‘s, das idiotensicher konstruiert und ständig optimiert wird. System-Unternehmer verkaufen Lizenzen. Sie haben nicht die Selbstbestimmtheit ihrer Kunden vor Augen.

Wie machen die Internet-Marketer das?

Nur dem ersten Anschein nach sprechen „Internet-Marketer“ ihre Käufer als Unternehmer an. Denn mit dem Versprechen „Kaufe mein Produkt, dann kannst auch Du Internet-Business“ wecken sie Erwartungen, die sie nicht einlösen können. Denn dieses „Können“, das sie versprechen, liegt außerhalb ihres Einflussbereiches. Dem „Können“ des Kunden sind zwar mit Erwerb des Shop- und Marketing-Systems keine äußeren Grenzen gesetzt. Die inneren Grenzen der Person des Käufers bestehen aber weiter.

Für eine sehr wahrscheinliche Barriere haben die Internet-Marketer schon eine Lösung: „Wenn Du (noch) kein eigenes Produkt zum verkaufen hast, dann mach doch einfach für mein Produkt Affiliate-Marketing.“ Mit diesem Lösungsangebot verschafft sich der Internet-Marketer Zugang zu weiteren potenziellen Kunden. Im Internet-Marketer-Deutsch nutzt dieser die „Liste“ (= Kontakte) seiner Affiliate-Partner.

Damit ist das nichts anderes als digitaler Strukturvertrieb. Und einige Oberschlaue denken nach einer Weile, sie könnten mehr Erfolg haben, wenn sie das Ursprungsprodukt einfach kopieren. Auf diese Weise entstehen viele austauschbare Me-Too-Internet-Marketing-System-Pakete. Mir sind allein 10 solcher Systeme als Produkt untergekommen, die sich in keiner erkennbaren Weise voneinander unterscheiden. Dabei habe ich nicht einmal gründlich recherchiert, sondern nur mitgezählt, wenn ich auf mir zunächst nicht erklärliche Weise auf die „Liste“ eines dieser Marketer geraten bin und mit Verkaufsofferten bombardiert wurde. Möglicherweise hatte ich versehentlich den Newsletter eines der tausenden Verkaufs-V-Männer abonniert, eines Affiliate-Partners. Auch diese Art der Kontaktanbahnung ist etwas, das mich am „Internet-Marketing“ anwidert.

Wer mich kennt, weiß: Zur herrschenden Lehrmeinung des Marketing habe ich eine kritische Haltung. Das Print-Abo der Absatzwirtschaft habe ich vor drei Jahren schon gekündigt. Den Newsletter beziehe ich noch. Ab und zu verweist er auf interessante Artikel.

Andererseits fühle ich mich mit der Disziplin des Marketing immer dann besonders verbunden, wenn sie sich gegenüber Vorstand, Controlling oder Vertrieb behaupten muss. Aus irgendeinem tieferen Grund ergreife ich Partei. Und so reagiere ich allergisch gegen die „Big-Data-Offensive“. Seit Monaten erscheint im Newsletter der Absatzwirtschaft ein Teaser mit folgendem Tenor: „Marketer – kommt endlich raus aus Eurer analogen Komfortzone, sonst geht es Euch an den Kragen!“

Über meine vom Mainstream abweichende Definition von analog und digital habe ich an anderer Stelle ausführlich doziert – die ist hier nicht Thema.

Mich ärgert die Polemik, mit der die im Marketing tätigen Menschen durch eine klischeehafte Projektion als „kreative Zahlenallergiker“ gebrandmarkt werden. So als wünsche sich noch immer die Mehrheit der Marketing-Manager die „…gute alte Zeit zurück, als sie noch mit ihren Busenkumpels, den Künstlern aus den Kreativagenturen, Cannes-Trophäen und ADC-Nägel auf hemmungslosen Koks-Champagner-Parties gefeiert haben. Als sie in völliger Narrenfreiheit die Millionenetats verprassten – noch weitgehend unbehelligt von den langweiligen Buchhaltern vom Controlling.“

Ich bin keineswegs gegen eine Messung von Erfolg – gern auch anhand von Kennzahlen. Nur müssen es die richtigen Kennzahlen sein und keine Voodoo Currencies. Auch sollte nicht alles nur deshalb digital werden, nur weil man das Digitale eben besser messen kann als das Analoge.

Erfolgreiches Marketing ist auch Storytelling und nicht nur das Verfolgen von Datenspuren zur Optimierung der Conversion Rate. Damit plädiere ich keinesfalls für die Rückkehr zum „Storytelling“ der 20-Sekunden-Werbespots, sondern für das selbstbewusste Wiederentdecken der unternehmerischen Energie im Marketing, für Risikobereitschaft und für Emanzipation von der sicherheits- und rückwärtsgewandten Zwangsjacke der administrativen BWL.

Zwang ist doch nicht schön. Wie wäre es, den einfach loszulassen?

Das geht auch im Management. Denn wenn wir dem Kontrollzwang adé sagen, brauchen wir auch keine Angst mehr vor Planabweichungen zu haben. Angst ist ohnehin ein schlechter Ratgeber – gerade in unübersichtlichen, turbulenten, geradezu chaotischen Situationen.

Nicht alles im Management ist planbar. Für viele Situationen gibt es gar keinen Plan. Oder der Plan ist bereits zu Beginn seiner Ausführung Makulatur. Planen ist gut, um auf wiederkehrende uns erwartbare Vorkommnisse vorbereitet zu sein. Das systemisches Management-Modell (Abb. rechts) zeigt, dass Management in Wirklichkeit gar keine primäre Planungs- und Überwachungsarbeit ist. Was im klassischen Management-Modell (Abb. links) ein „Überwachen“ impliziert, ist in der Praxis vielmehr ein achtsames Beobachten als ein direktives Kontrollieren.

Wer praktisch managt, hat es mit der permanenten Bewältigung von Dilemmata zu tun. Glücklicherweise sind wir Menschen meistens in der Lage, diese Dilemmata ohne Wimpernzucken zu bewältigen. Für die weniger häufigen Fälle, die sicher jedem von uns schon einmal wiederfahren sind, lohnt es sich, einige dieser Dilemmata ins Bewusstsein zu holen:

Wie kann ich als Manager die großen Ziele im Blick haben, wenn mich ständig das kleinteilige Alltagsgeschäft einholt und wenigstens nach einer Delegation ruft? Wie kann ich in der Hektik mit klarem Blick vorausdenken? Wie treffe ich die richtigen Entscheidungen, wenn ich gar nicht vor Ort sein kann, um zu hören wie die Musik „da unten/vorne“ spielt? Wie kann ich Ordnung in die Arbeit meiner Leute bringen, wenn ich selbst von so vielen unvorhersehbaren Dingen überrascht werde? Wie strahle ich Selbstsicherheit gegenüber meinen Leuten aus, wenn ich selbst nicht weiß was morgen kommt? Wie kann ich entschlossen Handeln, wenn sich die Umstände seit der Entscheidung geändert haben? Wie kann ich Veränderung managen und gleichzeitig die von allen Stakeholdern geforderte Kontinuität wahren?*

Meistens liegt das situativ richtige für uns auf der Hand und wir entscheiden intuitiv, ohne anschließend einen Gedanken der Reflexion zu verschwenden. Nur wenn es einmal schwieriger wird, schaltet sich der Kopf ein. Dann wird klar, dass wir es als Manager bei der Bewältigung dieser Dilemmata mit prinzipiell unentscheidbaren Fragen zu tun haben – also Fragen, die nicht rational errechnet oder abgeleitet werden können, sondern Fragen, die allein wir selbst zu entscheiden haben. Und auch wenn Manager diese Fragen aussitzen und eine Entscheidung aufschieben, dann haben sie eine Entscheidung getroffen – feilich keine heroische Manager-Entscheidung.

Wenn eine Entscheidung im Management-Dilemmata ansteht, kann kein Manager nach Außen schauen: Berater konsultieren, Datenquellen anzapfen, Checklisten durchgehen. Hier ist einzig der Blick nach Innen gefragt: beim mentalen Gleichgewicht. Balance. Die Praxis des Managements ist vielmehr vergleichbar mit dem Surfen an einer Welle als mit dem Lenken eines Fahrrades mit einer starren Verbindung zwischen Lenker und Rad.

*Dilemmata des Managens in Anlehnung an Henry Mintzberg

Oder: Warum es im Management keine Kontrolle geben kann.

Kontrolle ist dualistisch.

Wenn wir etwas kontrollieren (wollen), erleben wir es getrennt von uns – auch dann, wenn wir uns oder einen Teil von uns kontrollieren wollen. Kontrolle und Dualismus sind zwei Seiten derselben Medaille.

Die klassische Managementlehre fördert diese dualistische Sicht. Danach gewinnt ein Manager den Eindruck, er stünde oberhalb (Linienmanagement) oder außerhalb (Projektmanagement) dessen was er managt. Die einzige Verbindung zwischen beiden ist nach der klassischen Lehre das Steuer- und Controlling-Instrumentarium des Managers. Die klassische Lehre fördert die Trennung des Managers vom zu Managendem und führt deshalb immer häufiger zu Ketten von Fehlentscheidungen.

Ganz besonders offensichtlich wird die Unpraktikabilität des klassischen Ansatzes bei der Führung von Marken, insbesondere wenn es sich um Unternehmensmarken handelt. Manager fühlen sich dann allenfalls (Budget-)verantwortlich, aber nicht eins mit der Marke. Aus Marktsicht betrachtet ist das absurd. Der Manager wird – ob er will oder nicht – selbstverständlich als maßgeblicher Mitgestalter der Marke identifiziert – als Quasi-Teil der Marke.

Systemisches Management löst Trennung auf

Systemisches Management kennt keine Trennung zwischen Manager und Management-Gegenstand. Der Manager ist Teil des Systems*, das er managt. Die Trennung im Management ist etwas künstliches, widernatürliches, lediglich vom Kopf erzeugtes und im Ergebnis oft fatales.

Wir können nichts managen, von dem wir uns getrennt erleben. Das ist eine Illusion. BWL-orientiertes Markenmanagement ist eine Illusion. Sie besteht in punktuellen Scheinkontakten zwischen Manager und Management-Gegenstand, die da heißen „Planen“ und „Messen“. Dazwischen fehlt das Beef, die Praxis des Managements.

* Systemtheoretisch sauber formuliert: Die Kommunikationen, die als Handlungen des Managers gelesen werden, sind Teil des Systems.